刚才听了董事长关于上半年的工作回顾及下半年的工作目标和任务的工作报告，报告内容真实具体，目标任务明确，听后很受鼓舞，同时也对我们下半年的工作提出了更高的要求和更高的希望，现结合我们营销管理工作的实际情况，对下半年的业务承接、合同跟踪、工程结算三个方面的主要工作进行交流发言。

    一、业务方面

    要使我们的业务能够取得更好更快的发展，首先要从目前的现状作具体的分析，当前国外形势仍处于金融危机的阴影里，国内形势受国家宏观调控的影响，原来实力较强的建筑施工企业基本在一线城市和发达的省会城市施工，现在受大气候的变化，他们都把目标转向了二、三线城市，所以市场竞争变得更为激烈，我们面临着要和一批最强的施工企业进行竞争，同时我们客户的需求也在发生变化，他们更加看重公司的整体实力和优秀的项目经理，虽然我们公司上半年承揽业务20.34亿元，完成年度确保目标36亿元的56.51%，但我们需对公司的现状和业务的具体情况作认真分析，找出存在的问题和解决的办法。

    1、从业务分布现状来看：上半年桐乡市外业务占合同总量的52.32%，低于70%以上的年度目标，省外业务占合同业务总量的37.43%，也低于50%的年度目标，另外除桐乡、安徽、河南这几个地区业务量完成半年度的目标外，其余各个区域公司均未能完成目标，这说明我们的业务量分布不够合理，各个区域公司对年初的目标要引起高度重视，所以下半年中我们要有针对性的开展市场拓展。业务势头发展好的地区，要再接再厉，争取超额完成年度目标；业务发展缓慢的地区要想方设法努力开拓，寻找新客户，确保年度目标完成，尤其是我们目标定位为基本市场的区域公司，要想办法提高在当地的地位和知名度，提高竞争力；另外要积极开拓新的市场，向周边省份和中西部地区发展，向较为发达的地级市和不太发达的省会城市发展，加快市场占有率，赢得先机。像广西南宁市，今年就有多家浙江特级企业在那里承接业务，以前浙江的这些大企业都在发达的一线城市施工，这说明市场的格局已经发生变化，我们也应该及时调整思路并进一步加快发展步伐，继续坚持巩固基本市场（重点是三个区域公司的发展）、发展拓展市场、开拓规模型的机遇市场的方针。一方面要稳定老客户，我们目前的大部分业务量都来自老客户，尤其是几个大的、长期合作的战略伙伴，就像佳源房产、巨石集团等，这些客户都是建立在长期合作，彼此信任的基础上的，来之不易，所以我们一定要好好的把握住；另一方面要老客户带新客户，只要我们把老客户的项目做好了，使他们满意了，就会有机会介绍新项目或接着做下面的项目，就像如皋的水绘曦园就是老客户介绍的项目，山东的蓬莱锦泰广场是老客户的另外一个项目，所以一定要承接一个项目就要做好一个项目，进入一个地区就要坚守一块阵地，才能得到可持续的发展。

    2、从业务的质量来看：今年承接的项目还是以房产项目、公共建筑为主，外加一小部分老客户的车间工程，像振石特钢，桐昆、新凤鸣等长期合作的有实力的企业，应该说整个业务结构比较合理，风险比较小，但是这些项目的费率、结算办法、付款办法等方面差距还是比较大的，比如像外省的业务费率普遍要高，而嘉兴市范围内的业务竞争仍处于一个极不理智的竞争状态，低价竞争较为激烈，相对来说利润空间要小的多，所以我们要承接较高质量的业务，需做好以下方面的工作。一方面，要加强对工程项目的信息收集和分析，对客户的需求、客户的实力状况和项目可行性了解，并作出科学的分析判断，是否可以参加该项目的招标或谈判；另一方面，业务质量的高低与部门人员的工作质量也是息息相关、紧密联系在一起的，目前衡量工程业务质量的高低还没有一定的标准和比较，所以我们必须要建立标准。一是工期及付款办法标准：按照各个工程类型、规模大小设定与目前市场相匹配的工期及付款办法，因为目前无论是公建项目还是民用项目，都需要支付履约保证金，所以我们可以计算保证金支付的时间，根据合同的约定什么时候可以返还，另外根据工程的付款方式，工程款垫资额度和时间，进行综合考虑和测算，这样就可以计算出该工程的财务成本，相当于需要多少费率来弥补支出的财务成本。二是定额标准：由于我们公司业务分布范围较大，目前涉及的主要省份就有7个之多，而各个省份的定额编制水平和造价因素均有差异，我们只知道大概的水平和造价情况，没能用确切的数据来比较工程造价的高低，所以我要求经营部指定人员，尽快编制一个和按照浙江省2003版定额计算后的直接费作比较的标准，测算出各地区各类型项目直接费的差距有多少，然后再综合考虑各地区应缴纳规费的差距、市场价和信息价之间差价的差距、人工费的差距以及地方上的各种有利不利因素，测算出相对应的费率，为我们保障业务质量提供可靠的依据。

    3、从业务的体量来看：上半年5000万以上的合同规模占业务总量的73.3%，超过了60%的年度目标，这是一个好的趋势，说明我们承接的业务体量在逐渐增大，但在超过1亿元的大体量项目上半年不够多，所以下半年我们的方向还是需要作些调整，依靠目前公司的社会信誉和实力，要多参与那些大中型的项目、标志性的项目，加快向中高端市场进军的步伐。在提升总量的同时更加注重业务的质量，尽量摆脱低价竞争的低端市场，本着抓大放小和不盲目参与的原则，适当减少公开招投标，要多收集各方面的信息，集中精力对付有希望的、大的项目，多承接些有条件创杯夺优的项目，才能在公司做大的同时更快的做强起来。

    二、合同跟踪管理

    上半年在合同跟踪方面投入了更多的精力，各职能部门配合比较协调、顺畅，对于出现的各类问题处理也比较及时，没有发生大的偏差。但我们目前的合同跟踪范围和深度还是显得不够，合同跟踪管理工作是一项长期的工作，应该是从签订合同到项目款清这样一个全过程的跟踪管理。合同签订的好坏将直接影响到合同的实施顺畅与否，直接影响到我们的经济效益，所以在合同谈判和签订时就要非常注意，对合同的主要条款要严格把关，对不理解和吃不定的条款要集体研究和讨论，定方案，必要时咨询法律顾问和请法律顾问审核，最大限度减少经营风险；在项目开工时，对项目部进行合同交底，提出合同中的关键要素，使项目部对合同中有利和不利的因素有全面的认识，当然各位项目经理自己也要对合同进行仔细研究，不要等到工程做好了都还没好好翻过一遍合同；在施工过程中，项目部遇到问题要及时与公司职能部门、领导联系，共同解决问题，公司也要对工程项目进行动态管理、跟踪，尤其是是三要素问题和资金问题，营销中心将重点关注资金的回收、联系单的签证和把关及预结算工作；工程完工后及时组织竣工验收，回收履约保证金，同时进行竣工结算工作，项目部和经营部要互相配合，尽快完成结算和对账，实现资金回收；保修金的回收必须关注，到期后要及时收取；我想合同跟踪管理工作是需要全员参与的，不只是几个人或几个部门的事，我们只有真正抓到了实处，才能最大限度的规避风险，保证整个合同的顺利履行。

    三、工程结算

    上半年经营部共送审结算5.69亿元，结算审定6.4亿元，虽然完成量较去年有了较大提高，但离实际的目标还有较大的差距，相当一部分项目的结算送审几年了还没有审定，结算审定的迟缓影响了资金的回收。作为项目经理来说，比如一个2000万的工程，15%的工程款需要等结算后才能收取，那么按照借用公司资金月息1分2来算的话，每拖一个月就损失3.6万元，所以结算的快慢直接关系到项目经理的切身利益，我们的利润就是在结算的拖延中慢慢损失光的，我想这个道理大家都懂，但这笔帐不一定每个人都算过，一个好的项目经理既要会做更要会算。作为部门来讲结算工作也一直是部门工作的难点，下半年仍将作为部门工作的重中之重来抓，在下半年中需做好以下几方面的工作，确保结算工作有大的突破。一、部门经理主要负责项目明确安排到各组，各组长或组长指定专人从联系项目部、资料签证审核、到结算审计全过程跟踪负责到底，安排工作要注意侧重点，对资金压力大、涉及面广的群体项目要重点抓，时间上讲究刚性，保证结算和核对工作的连续性；二、要加强结算人员的考核工作，加大奖罚力度，结算完成的质量将作为考核的一个重要指标；三、审定工作要多与各方联系沟通，做好协调，碰到问题多汇报。审定工作的原则：求大同存小异，协商解决的原则，即结算审定书先出来，然后对有异议部分进行协商解决的思路，这样就基本上能把双方大致认可的结算造价确定出来，从而就能大大提前收取工程款的时间。作为项目经理一定要把结算工作作为一项最重要的工作来抓。一、要重视结算资料的完整性和及时性，要在工程完工的同时也完成结算资料的编制整理，以便及时结算；二、要指定专人积极配合经营部结算和对账工作；三、项目经理自身要加强预结算知识的学习，不会算的话起码要会看，要注重培养项目部核算员。说起这个核算员，我想很重要。如果项目部在整个施工管理过程发挥得出色的话，在内部可以减少经济损失，在外部可以及时查证，并能了解工程造价有利变化，提高经济效益。这不是一个核算员的工作问题，是远远超过核算员工资本身的几倍、几十倍。所以我们项目部一定要注重核算员的培养，我们部门将会全力支持，为项目部提供培训和咨询。我相信通过我们和项目部的共同努力，下半年的结算工作一定会上一个新台阶。

    2010年是公司三年发展规划的收官之年，下半年的任务将更加繁重、压力更大，中心要求全体职能人员，严格按工作流程操作程序进行，尽心尽责，不断调整，完善管理机制，工作思路，转变工作作风，认真剖析存在的不足和问题，找出解决问题的办法，作出科学的创新举措，实现全年目标任务。（2010年半年度工作会议交流材料）