巨匠集团何以为世人所熟知，其掌门人何以成为当地民企翘楚，被誉为桐乡建筑巨匠呢？
    从泥脚杆到泥水匠，从民企大鳄到行业大拿，他用一个男子汉的韧性与坚守、淡定与从容，在传奇中最经典、最刻骨铭心的，莫过于这位佼佼者那金戈铁马、驰骋沙场的风云故事。
    从小作坊到大集团，从挂靠贴牌到自主品牌，他靠实业打造金字招牌，靠机制引来源头活水，靠文化凝聚力量，靠人才成就梦想，使企业从单一的生产经营升级为资本运作与生产经营双头并进。
    他就是执掌巨匠集团帅印的吕耀能。他将时间定格于2016年1月12日香港联交所，亲手敲响第一声上市挂牌铜锣。人们不仅要问，是谁造就了巨匠人？巨匠人何以不通过红筹模式直接在香港成功上市?这个土生土长的吕耀能是否能驾驭资本那匹脱缰的野马？
    强实业之基
    一旦说起专注实业做强品牌来，满脸写着真诚与憨厚的吕耀能，便一下子打开话匣子，如数家珍般地娓娓道来。
    是啊，从一家区区10多人的名不见经传农村建筑队，跻身于各类管理技术人才近3000人的大型企业集团；从一家拖欠员工薪资5个月濒临破产的乡镇小作坊，变身为年产值超过90亿元，横跨建筑、房产、科技服务三大领域昂首阔步之企；从偏居桐乡一隅的不起眼建筑施工小不点队，崛起为经营范围覆盖举国20多个区域，并立足国内目光海外的浙江省建筑强企；从拥有嘉兴市独家建筑行业省级技术中心的企业标杆，到荣登于中国建筑业最具成长性企业双百强榜单。
    回首漫漫求索路，作为领头雁的吕耀能，不仅历久弥坚，而且感慨万千。在他那激情浩瀚的心胸中，巨匠之帆之所以承风破浪，远航天崖，最难能可贵的莫过于选择坚守，就像鸟爱蓝天，鱼爱大海，搞建筑工程偏爱于在更擅长的领域里做更好的自己，将自己的优势挥洒得更加淋漓尽致。
    事实上，追溯到20世纪70年代，风华正茂的吕耀能一不小心与巨匠一见钟情，便一发不可收拾。当时，他还是年仅15岁的愣头愣脑傻小子，尽管品学兼优，辍学后在骑塘建筑社从打工仔做起。在那个激情燃烧的岁月里，他血气方刚，每天乐此不疲地挑泥、拌灰、搬砖和砌墙，汗珠子抛洒在地面，噼叭摔成八瓣。日积月累，年岁渐长，他成了泥水匠，在摸爬滚打中一步步跃升到科长、副总经理、总经理之位。在孤陋寡闻的骑塘建筑社，吕耀能可谓初生牛犊不怕虎，尽情迸发青春的力量，尽情挥洒青春的智慧，尽情展示青春的价值。
    光阴悄然迈入1991年，时年31岁的吕耀能已能一肩三挑了，被委任到骑塘乡政府当公务员，兼任骑塘建筑工程公司总经理。至20世纪90年代末期，曾经风靡一时的江浙乡镇企业，有不少遭遇灭顶之灾，如多米诺骨牌般接踵倒下，顿时建筑业界风声鹤唳。同样，骑塘建筑工程公司亦不例外地陷入绝境。此刻，时任骑塘乡党委委员、资产实业总公司总经理、公司总经理的吕耀能，毅然决然地做出一个令人难以置信的举动：辞掉公职，只保留公司总经理这个所谓头衔。
    当时的建筑公司地动山摇，心如死水的员工们至少连续5个月没领薪资，怀疑、恐慌和焦虑弥漫着整个世界。此时，在外人看来有点犯傻的吕耀能，放着铁饭碗不吃，偏偏鬼迷心窍，背上沉甸甸的大包袱。拥有松树秉性的吕耀能，以咬定青山不放松的气概，在逆境中重整旗鼓。回眸当时的匆忙决定，肩负重任的吕耀能至今无怨无悔，反而感到万分庆幸。
    现实远比想象的严峻而残酷。尽管当时公司拖欠员工薪资总额仅1万余元，现在看来不算什么，在当时简直是天文数字。有道称，一分钱难倒英雄汉，吕耀能为此寝食难安，只好求爷爷告奶奶，在被逼无奈中伸手借了高利贷，东拼西凑才补上窟窿眼，总算让员工们吃了定心丸。
    走过了魔鬼般奋发的3年时光，巨匠人终于缓过神来，企业逐步迈入正常运转快轨道。随后，吕耀能以改革激发新动力，以创新释放新活力，马不停蹄地提升凝聚力、执行力和创新力。
    巨匠人在凤凰涅槃中浴火重生。吕耀能不禁动情地说，安全与质量是企业孪生兄弟，已成为巨匠人的一种习惯，并贯穿了他30多载的风雨历程。是的，那条不可逾越的红线，吕耀能牢固地坚守着，使其视工程如生命，担当质量的守护神。在他的心目中，企业品牌=品质+口碑。为此，吕耀能对质量安全六亲不认，几近达到苛刻的程度。榜样的力量是无穷的，因此在公司上上下下，叫响起“质量是企业的命根子”的口号。人们在热火朝天的施工现场，发现以项目经理为组长的质量管理小组时常神出鬼没，有时亮起现场质量管理办公制，有时摆出质量管理岗位责任制，有时树起样板引路制，使IS09001质量认证体系两层皮现象无立足之地。
    人们看到，吕耀能打造的横向到边、纵向到底的质量保证体系，为巨匠品牌战略的实施奠定扎实之基。巨匠人以一次验收合格率为突破口做好治劣大文章，对建筑工程质量敢于亮黄牌，敢于亮红灯，通过望闻问切，达到事半功倍之效。对班组实行三检制，分部分项实行技术交底制，在事前、事中和事后各环节筑牢防护墙。截止目前，巨匠施工的工程一次验收合格率已超过98％。
    如今，吕耀能精心布局的“全国行军图”，已成为近年来加大“走出去”战略的一个缩影。一次次触角的延伸，都源于他几年前一个大胆思路。2008年前，巨匠在桐乡本地业务额占到总量的85%。当年产值16个亿，将近14个亿的业务都在桐乡。这意味着所有的鸡蛋几乎都放在了同一个篮子。吕耀能认为，企业要想海阔天空任飞扬，当务之急是走出浙江，走向世界。正如吕耀能所预料，当时巨匠人将产值做到30个亿已相当吃力。如今“走出去”却换来了近百亿产值，巨匠人的省外产值已占据“半壁江山”。为此，吕耀能不无感叹，“心不专一，不能专诚。”不专不诚，焉能成事？专注实业乃一企之基。
    锻机制之剑
    人生最大的幸福，莫过于奉献与奉献之后的快乐！这是吕耀能常挂在嘴边的话。他不断提醒自己，一时一事，一生一世，保持让奉献之树常青。
    怎样让企业之树常青？靠机制创新带来的活水与力量。因此，一方面大刀阔斧改革，一方面紧锣密鼓跟进管理，两者汇聚叠加，旨在转型升级的征途中铿锵前行。
    转型转什么，升级升哪些？吕耀能敏锐洞察，三思而后行，他认为转型与制度、机制、体制如影随形，与管理创新血肉相联。为此，针对机制瓶颈或桎梏，吕耀能亮出特有的魄力与勇气，加码力度，加鞭速度，加大深度。
    习惯倒立思维的吕耀能，觉得机制改革，好马再吃回头草。于是，他首先拿组织架构与管理体系开刀。眨眼间，一种新型管理公司应运而生，一个“条块结合”的新型管理模式从天而降，因而形成了总部、管理公司、项目部的三级链条式管理体系。进而，吕耀 能将公司总部定位于决策中心，并形象地喻为“有头脑没手脚”，将资本价值最大化作为追求目标，将财务指标考核为主作为管理方式。对管理公司，他放水养鱼，采用市场化运作，追求的是像巴菲特那样的滚雪球，憧憬的是像德鲁克那样的管理实践与创新。对项目部，他视为改革主战场，旨在打造成生产中心、成本中心和质量中心，追求的是效益最大化。
    随着巨匠集团在香港成功上市，看似“草根英雄”的吕耀能并未沾沾自喜，反而牵动他思考的神经。他觉得上市并非是赚钱的超级机器，上市就像一把双刃剑，既有福也有祸。对他来说，上市是一种形式，也是一个标志，力求摆脱的是“土财主”和“家族制”色彩，向“公众公司”转型。在体制机制上，让执行摆脱掣肘；在产权关系上，由单一封闭走向开放多元；在按照现代企业制度上，让管理拧紧螺钉；在建立和完善法人治理结构上，丁是丁卯是卯。为确保集团上市主体的独立性，吕耀能在原有五大中心和三大管理公司的基础上，嬗变为分级管理、分级负责、层层落实的分工管理体系。尤其对内控管理流程的梳理与优化，根据公司业务特征，建立完整的一套内控管理体系，力求做到管理流程化、流程表单化与表单标准化，夯实业务的标准化和规范化。同时，在内控管理力度上下功夫，向规范公司运作方向迈进，一个链条式整体内部控制体系，贯穿公司各个层次，使公司整体规范管理、高效运营、风险控制有了护身符。不少人看到巨匠人上市后的变化多有感慨：这帮家伙，讲效率像“神行太保”，论工作是“白加黑”的钢铁战士。
    在“模拟法人化”上，吕耀能以利润为中心，以成本为主线，以考核为手段，强化责任主体，统一财务人事管理权，扩大生产经营自主权。向主要负责人赋权配责，完善统一管理与单独核算相结合的资金运作模式。通过实施模拟法人运行机制，控制人事任免权，下放生产经营权，强化财务审计监督权。为适应新常态发展之需，公司在项目负责制管理模式不变的前提下，参照直营管理条条框框，使崭新的项目直管管理模式生根发芽，并使内部项目经济责任制开花结果。因此，巨匠人从粗放经营迈向集约化经营的轨道，从粗放管理转向精细化管理的跑道。
    在考核激励上，吕耀能高高亮起达摩克利斯之剑，从过程考核向结果考核转变，从定性考核向定量考核转变，从工作量、工作质量、工作效率三个方面对考核指标进行量化，对每项考核制定相应的考核办法和设立相应的考核标准。通过与经济责任制、工作目标责任制的挂钩，牵一发而动全身，按完成时间、完成质量、工作态度等方面实打实评价，成了挤掉水分的考核。
    新机制的魔方，不仅仅带来了活力。人们看到，在巨匠集团这艘巨轮上，其责任主体这个牛鼻子，被形成层层抓、层层带与层层守的局面，呈体在活力层层激发，压力层层传递，责任层层落实，指标层层分解，绩效层层考核。新机制带给巨匠人的，是枝繁叶茂，硕果累累。
    铸文化之魂
    在外人看来，巨匠有如此的辉煌与荣耀，恰是遵循了建筑市场的运行规律，把握了发展脉搏。在巨匠人看来，只是因为坚守了那一份“高质建华厦、诚实树巨匠”的初衷。然而，在巨匠领航人吕耀能的眼里，有一个因子是巨匠腾飞的活化剂，那就是巨匠人心中的“匠心”文化。
    人管人累死人，制度管人烦死人，文化管人管灵魂。吕耀能感同身受，“匠心”是对巨匠文化最好诠释，包涵对工匠精神的延伸，是爱岗敬业精神的体现。“匠心”心怀质朴，专注于心，专业于行，锲而不舍，精雕细琢，铸造精品工程并摘取桂冠。
    谈起“匠心”文化，吕耀能提到“三心”，就是“忠心、信心、责任心”。2005年，时值巨匠转制后打基础、重调整的关键期，为切实改变内部管理盲区，提升幸福指数,增强干事创业的热情与能力，吕耀能在巨匠集团叫响“三心”文化。从此，“三心”种子深植于心，“三心”名片金灿灿，成为驱动企业前行的新引擎，成为巨匠人的软实力。
    尽管时间飞逝，“三心”依然恒久。“时代在变，三心文化务必与时俱进”，在每一年的主题活动动员会上，吕耀能都要响亮重申这句话，意在让“三心”文化成为原动力。当然，今天“三心”也从当初“以企业为家”的“小我”主义深化到“国家、客户、企业、员工”四位一体的“匠心”精神。
    为何将“忠心”摆在面前放在首位？吕耀能感慨颇丰，他的思绪一下子拉回到十多年前。1997年建筑公司人心涣散，对于建筑出身的他，眼前悲苦的局面深深刺痛他的心，使他咬紧牙关带领员工杀出一条血路。令他欣慰的是，与他一起共事的同事，即使领不到一分钱的薪水，也没有一个半途弃他而去的。这是什么精神？在他眼里，这就是对企业的“忠心”，如果没有忠心赤胆，不可能成就巨匠集团非凡的今天。
    老一代巨匠人那一份难能可贵的执著，无时无处不在影响着新一代巨匠人。李锦燕，一位在巨匠无人不晓的名字，凭着严谨的治学态度和强烈的事业心，从最基层的技术员做起，历经技术科长、技术部经理、总经理助理、副总经理，一步一个脚印，直到集团副总裁，成为巨匠新生代领军人物。虽历经巨匠的颓废期，对自己去留曾犹豫不决，他最终选择把根留住。几年前，有几家大公司高薪聘请他，都被他一一拒绝。是什么让他如此坚定？他说的简单扼要，“三心”成我心！
    在巨匠集团，像他这样对企业忠诚感恩得如此火热的人，数不胜数。看在眼里笑在心中的吕耀能，不禁说出由衷之言，爱是相互的，巨匠要做是让付出怎样得到更丰厚的回报。于是，吕耀能常念“财散人聚”这本经，主动将股权分而散之，让普通员工尝到持股的甜头。他常说：“别看我是巨匠当家人，但不是一股独大啊，其实我占的股份不多。企业是大家，发展靠大家，让大家共享企业发展成果。”
    吕耀能坦言，本领加信心是一支战无不胜的军队。人心齐泰山移，众人拾柴火焰高，源于从“信心”出发。巨匠人再清楚不过， 建筑企业惟有为用户提供优质工程，方能获得良好信誉，创出品牌，占领市场。于是，追求每项工程高质量，让所有用户都满意放心，成了巨匠人的朗朗誓言。从每一个数据的认真核对，从每一张图纸的精细琢磨，从每一块砖瓦、每一车灰沙石、每一寸钢筋的质量把关，用行动兑现自己的诺言。
    吕耀能常袒露心迹，说责任心往往比能力更重要。他看到，巨匠员工受到责任感的驱使，会变得更加卓越，创造出非凡的业迹。毕业于武汉理工大学土木工程专业的朱树波，刚进企业时是一名普通的资料员，目前他已是总经理助理。他动情地说，这得益于巨匠集团，得益于发展平台。那份责任心，驱使人担当，驱使人成熟！
    是啊，一方水土养一方人。当“三心”成为一种理念，成为一种习惯，文化在巨匠集团这片沃土上变成一种无声的传承。
    聚人才之力
    人才是企业最活跃的因素，也是企业发展第一核心竞争力，吕耀能同时坚信，人才是企业生存之根，是企业管理之本。
    令吕耀能抑制不住内心喜悦的是，2012年10月，巨匠集团技术中心经浙江省经信委、省建设厅、省财政厅等6部门联合审定，被认定为“浙江省第19批省级（建设行业）企业技术中心”。为什么巨匠集团能成为嘉兴市范围内唯一获此殊荣的建筑企业呢？
    优秀人才是企业最大的生产力，吕耀能对此理解最深。他认为，在从传统型企业向现代型企业转型中，引进人才就是引进希望，赢得人才就是赢得未来。吕耀能总说，自己平生最大的遗憾就是没上成大学，因此视人才为最大的财富，并以扮演“伯乐”角色为荣。让他牵肠挂肚的是“千里马”选择，既要眼观六路，也能耳听八方，他常说用好“四镜”，在招聘上用好“望远镜”，在挑选上用好显微镜，在录用上用好“近视镜”，在使用上用好“放大镜”，让制度化、流程化和标准化并驾齐驱，同时用“真金白银”兑现各类人才优惠政策。“千里马”战略的实操结果，巨匠集团朝着年轻化、专业化、知识化的目标迈进一大步，呈现出人才数量与企业发展匹配式增长。
    在管理由粗放型向集约型迈进的过程中，吕耀能知人善任，唯才所宜。其间，他率先引进资深咨询管理公司，在战略规划、组织管控、绩效薪酬、股权结构等方面进行深度整合，理顺了管理与理管之间的关系，形成了决策有序、执行有力、约束有效的运行机制。吕耀能以此为依据，健全与完善了人力资源六大管理体系，人事管理、招聘录用、培训开发、绩效管理、薪酬福利等制度纷纷亮相并落地，使得人才的岗位职责、工作流程、行为规范有章可循，达到了“制度管人、制度励人”之效。
    多年来，吕耀能一直重视人才的培养与开发，无论是谁只要进公司转正后，均有继续深造之机，拿到文凭后相关费用由公司报销；并且积极为员工搭建后续教育、职业资格培训及其他各类专项培训的学习平台，现已成为公司的一项育人制度。自2006年开始公司每周组织周三集中培训，经过几年时间的组织实施，不断从培训机制到培训方式上进行创新与完善，丰富培训内容，针对不同职级、类型的人员，采用多元化培训体系，制定相应培训计划，通过内训师培训、外聘专家授课、“传、帮、带”等多种形式，使各级员工都能得到符合岗位要求与发展的培训。
    近年来，吕耀能为员工不断打造发展平台。在行政职务晋升通道方面，他引入竞争上岗机制，让热爱管理工作并具有管理才能的员工，向“管理者”方向迈进；在内部专业技术职称晋升通道方面，他引入专业评聘机制，让热爱和擅长专业技术领域的员工，成为该专业领域的“专家”。“两通道”丰富了员工们的晋升模式，员工们则用实力放射人才光华，用业绩证明人生价值。
    这些年来，巨匠群英荟萃，不仅注入新鲜血液，而且留住率居高不下，一直超过95％。员工缘何有如此强的归属感？答案在于吕耀能倡导的人性化管理模式。他因地制宜提出了“八分人才，九分使用，十分待遇”的用人观，还善于让待遇拴心留人，激发员工工作动力。多年来，他在完善各项管理制度的同时，实行一套行之有效的激励机制，以岗位价值评估为基础，以业绩、效益为导向，确保员工的薪酬待遇与时俱进，实现了对外富有竞争性，对内具有公平性。吕耀能还逐年提升员工的福利待遇，不断丰富福利内容：建立员工激励基金，组织旅游及体检，为人才提供设施一应俱全的单身公寓，针对年轻员工提供折扣购房。一系列保障措施像一系列兴奋剂，不断提升员工团队的凝聚力与战斗力。
    站在新的起跑线上，巨匠人这艘承载着梦想的巨轮，积蓄着开拓未来的力量，向着“品牌巨匠、实力巨匠、和谐巨匠、百年巨匠”不断迈进，以行动真心缔造“客户放心的合作伙伴，员工安心的第二家园，社会认同的一流企业”再次扬帆远航！
    朝着“百年巨匠”，吕耀能率领巨匠人永远在路上，永远没有休止符！